Center for Leadership and People Management
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Prof. Dr. Dieter Frey

Prof. Dr. Dieter Frey

Leitung Center for Leadership and People Management

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Raum: Giselastr. 10
Telefon: +49 (0)89 2180-5245

Aktuelles

Prof. Dr. Dieter Frey ist Leiter des Center for Leadership and People Management und war Inhaber des Lehrstuhls für Sozialpsychologie am Department für Psychologie der LMU München. Er ist seit vielen Jahren in Wissenschaft und Wirtschaft als Berater und Trainer zu den Themen Führung, Motivation, Innovation u.v.m. aktiv. Er ist Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften und wurde 1998 zum Deutschen Psychologie Preisträger gewählt.

Prof. Dr. Dieter Frey im Interview

Laudatio für Dieter Frey zum Martin-Irle-Preis 2016 der Deutschen Gesellschaft für Psychologie

Laudatio für Dieter Frey: Preisverleihung 2016 "Arbeit und Organisation: Der Mensch im Mittelpunkt" der Dr. Margrit Egnér-Stiftung

Veröffentlichungen (Stand Dezember 03/2020)

Aktuelle Veröffentlichungen 1/2018 - 03/2020

Gesamtveröffentlichungen einschließlich 03/2020

Fokus in Forschung und Lehre (research and teaching interests)

  • Entscheidungsverhalten in Gruppen
  • Teamarbeit, Führung
  • Innere Kündigung, Absentismus
  • Erhöhung von Kreativität und Motivation
  • Bedingungen für Center of Excellence
  • Bedingungen für Innovation
  • Börse und Psychologie
  • Medizinpsychologische Forschung
  • Entstehung und Veränderungen von Einstellungen und Wertesystemen
  • Förderung des Transfers zwischen Universität und Wirtschaft
  • Verbindung von Theorie und Praxis

Vita

Gesamtvita (3/2020)

Kurzvita (3/2020)

Dieter Frey machte sein Abitur am Wirtschaftsgymnasium in Rastatt. Er studierte in Mannheim und Hamburg Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik und Soziologie). Nach seinem Diplom 1970 war er Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich „Entscheidungsforschung“ der Universität Mannheim (unter Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen). Seine Promotion erfolgte 1973 zum Thema „Verarbeitung selbstbedrohender Informationen“ bei Martin Irle und Hans Albert. Von 1976 bis 1977 erhielt er in Habilitationsstipendium der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) und der Volkswagenstiftung, in dessen Rahmen er längere USA-Aufenthalte in Austin (Texas) sowie Madison (Wisconsin) hatte. 1978 habilitierte sich Frey an der Universität Mannheim über „Informationsverarbeitung bei Entscheidungen“ und war anschließend bis 1993 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. An der Graduate Faculty der New School für Social Research in New York war er 1989/1990 Theodor-Heuss-Professor. Seit 1993 ist er Lehrstuhlinhaber für Sozialpsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität (LMU) in München und seit 2007 Leiter des LMU-Centers for Leadership and People Management, eine Einrichtung der Exzellenzinitiative. Über viele Jahre war er Dekan der Fakultät 11 der LMU München. Ebenso war er ca. zehn Jahre Gutachter bei der Deutschen Forschungsgemeinschaft. Vor seiner Münchner Zeit hatte er Rufe an die Universitäten Bielefeld, Bochum, Heidelberg, Hamburg und Zürich erhalten.

Person | Dieter Frey quer

Frey forscht u.a. auf den Gebieten des Entscheidungsverhaltens in Gruppen, der Teamarbeit, der Führung, der Erhöhung von Kreativität und der Motivation und setzt sich für den Transfer zwischen Wissenschaft und Praxis ein. Insgesamt umfassen seine Arbeiten ca. 600 Veröffentlichungen in wissenschaftlichen Zeitschriften, Buchbeiträgen, Büchern und Zeitungen (z.B. SZ, FAZ, Zeit, Wirtschaftswoche, Managermagazin).

Von 2003 bis 2013 war Frey akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie. Er ist Mitglied der ESMT Visiting Faculty (European School of Management & Technology, Berlin) und Seminarleiter am USW (Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft) zur Thematik Führung von Mitarbeiter*innen. 2010 war er Mitbegründer der bundesdeutschen Initiative Generation D (Wie bringt man Deutschland voran?), zusammen mit Allianz, Süddeutscher Zeitung, Stiftung Marktwirtschaft und Deutscher Eliteakademie.

Forschung (Auswahl)

Forschung zu ethikorientierter/werteorientierter Führung

Ethikorientierte Führung heißt in der Forschung von Dieter Frey, Leistung mit Menschlichkeit zu verbinden, d.h. im Sinne eines Dreiecks geht es um eine Kultur von Exzellenz (Spitzenleistungen, Innovation, Qualität, Nachhaltigkeit), ebenso um eine Kultur von Respekt und Wertschätzung (Umsetzung von Menschenwürde), und drittens um ethikorientierte Führung im Sinne der vier Vs: Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung, Vertrauen.

Hinter den Kulturen des Dreiecks stehen letztlich die Philosophen Immanuel Kant, Carl Popper und Hans Jonas. Die Exzellenzkultur ist orientiert an Carl Popper, nämlich eine Kultur des kritischen Rationalismus zu etablieren mit dem Ziel, Zustände (analog zu wissenschaftlichen Theorien) permanent zu verbessern, also zu Exzellenz zu führen. Die Wertschätzungskultur ist verbunden mit der Philosophie Immanuel Kants: Bediene dich deines eigenen Verstandes, sei mündig; ebenso der Kantsche Imperativ: handle so, dass dein Handeln allgemeines Gesetz sei. Die Kant‘sche Philosophie auf die Wertschätzungskultur übertragen heißt: Respektiere den anderen in seiner Unterschiedlichkeit, aber genauso wichtig wie Respekt ist Selbstrespekt, d.h. die Notwendigkeit, sich vom Gegenüber respektvoll behandeln zu lassen. Die Kultur der ethikorientierten Führung (vier Vs) ist verbunden mit der Philosophie des Verantwortungsphilosophen Hans Jonas, der das Prinzip Verantwortung und Vorbild betont – nicht nur für Natur, also unseren Planeten, sondern auch zur Bewahrung der Menschenwürde.

Frey hat ein Prinzipienmodell der Führung und Motivation entwickelt, dessen Prinzipien aus psychologischen Theorien abgeleitet wurden und die intrinsische Motivation fördern (vgl. Frey, 1996a,1996b, 2015; Frey & Schmalzried 2012, 2013). Hierzu zählen Prinzip der Sinn- und Visionsvermittlung, Prinzip der Passung und Eignung (Verrichtung von Aufgaben, die Freude und Spaß machen), Prinzip der Transparenz durch Information und Kommunikation, Prinzip der Autonomie (Mitgestaltungsmöglichkeiten), Prinzip der Ziel- und Erwartungsklarheit, Prinzip des positiven und kritischen Feedbacks, Prinzip der Wertschätzung, Prinzip der Fairness, Prinzip der Einbindung und sozialen Unterstützung, Prinzip des Wachstums. Durch die Umsetzung dieser Prinzipien (entscheidend ist nicht Selbst- sondern Fremdeinschätzung) besteht die Chance für Vertrauen, Identifikation mit Aufgabe, Führungskraft und Organisation sowie erhöhte Motivation und Leistung. Die Umsetzung des Prinzipienmodells der Führung dient zur Herstellung einer Exzellenz- wie einer Wertschätzungskultur sowie einer Kultur ethikorientierter Führung. Da in vielen Organisationen die Führungs- und Unternehmenskultur defizitär ist, ist auch leicht erklärbar, weshalb 75% der Deutschen (siehe Gallup 2017) Dienst nach Vorschrift machen und über 20% innerlich gekündigt haben und nur ca. 15% eine emotionale Bindung haben.
Forschungen zeigen, dass sich ethisches Verhalten im Umgang mit Mitarbeiter*innen (auch im Umgang mit Kund*innen) langfristig lohnt (vgl. Frey, 2015, 2016a, 2016b).

Forschung zu Zivilcourage

Appelle an Zivilcourage bringen wenig, aber je mehr Wissen und Handlungskompetenzen vorhanden sind, wie man sich dort verhält, wo Menschenwürde verletzt wird, umso wahrscheinlicher ist es, dass man einschreitet. Durch Trainings können Wissen, Handlungskompetenzen und Werte transportiert werden, so dass die wahrgenommene Kompetenz und Sicherheit steigt, was man tun und was man nicht tun soll, ebenso aber auch das Verantwortungsbewusstsein tatsächlich einzuschreiten. D.h. Zivilcouragetrainings haben eine ähnliche Funktion wie ein Erste-Hilfe-Kurs beim Führerschein. Nur dann, wenn man in Notsituationen oder in Situationen der Verachtung von Menschenwürde Wissen und Handlungskompetenzen hat, was man tun sollte oder tun könnte, ist man bereit einzuschreiten (Frey, Brandstätter, Peus & Winkler, 2004; Frey, Neumann & Schäfer, 2001; Frey, Winkler, Fischer, Bruckmeier, Glöckner, König, Mutz & Spies, 2007; Niesta Kayser, Frey, Kirsch & Brandstätter, 2016).

Forschung zu Change Management

Die Gesellschaft und ihre Institutionen müssen sich laufend verändernden Bedingungen anpassen. Es geht also darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, dass die Mitglieder einer Organisation notwendige Änderungen (Change Management) akzeptieren. Dies gilt auch für notwendige Reformen. Als Erfolgsfaktoren für Change Management in sozialen und kommerziellen Organisationen gelten die folgenden (vgl. Frey, Gerkhardt, Fischer, Peus, Traut-Mattausch, 2009):

  1. Man braucht eine Vision über die Zukunft, die einen emotionalen Charakter hat, z.B. die Welt verbessern, Lebensqualität bewahren oder ausweiten usw.
  2. Aus der Vision müssen konkrete Oberziele, Sollzustände, manchmal auch Detailziele abgeleitet werden im Sinne von: Wohin geht die Reise und was soll genau erreicht werden?
  3. Weiterhin geht es um eine schonungslose Diagnose des Ist-Zustandes verbunden mit einer Analyse der Defizite der Realität, sodass eine Diskrepanz zwischen Ist und Soll wahrnehmbar ist.
  4. Notwendig sind konkrete Aktionsschritte je nach Strategie wie die Diskrepanz zwischen Ist und Soll reduziert werden kann.
  5. Es geht um die Klärung von Verantwortlichkeiten: Wer ist für welche Aktion, für welche Zielerreichung, für welche Veränderung zuständig?
  6. Ziel ist dabei, den betroffenen Menschen den Sinn der Veränderung klar zu machen – wer Veränderung fordert muss Sinn bieten.
  7. Weiterhin ist es wichtig, dass die Menschen mitwirken und mitgestalten können, und dass sie die notwendigen Fähigkeiten vermittelt bekommen und laufend über den Zustand der Änderungen informiert werden. (Top-down-Ansatz verbunden mit bottom-up-Ansatz bzw. open source Ansatz).
  8. Definition des Zeitrahmens
  9. Aktives Controlling: Wer managed und kontrolliert den Zustand der Umsetzung?
  10. Wichtig ist eine professionelle Kommunikation, d.h. es bedarf eines Höchstmaßes an Transparenz im Sinne eines inhaltlichen und zeitlichen Drehbuchs hinsichtlich der Reformen und Changes sowie einer laufenden Vermittlung von Sinn, warum und wozu etwas gemacht wird.

Forschung zu Einzel- und Gruppenentscheidungen

Einzel- und Gruppenentscheidungen unterliegen sehr oft dem Problem der selektiven Informationssuche vor wie nach der Entscheidung. Es gibt aber viele Hinweise, dass der Verzerrungsprozess minimiert werden kann, sowohl einzeln wie in Gruppen. Man muss die nachhaltigen Konsequenzen eines zu starken selective bias reflektieren. In Gruppen kann das Phänomen des groupthink durch heterogene Besetzung, den sog. Teufelsanwalt, durch die Verantwortung nicht nur für die Entscheidungsergebnisse, sondern v.a. den Prozess des Ergebnisses, reduziert werden (Frey, 1986; Schulz-Hardt, Frey, Lüthgens & Moscovici, 2000).

Forschung zu Genesung nach schweren Unfällen und Krankheiten

Die Forschungen zeigen, dass sog. Hilflosigkeitskognitionen (Warum gerade ich? Es war vermeidbar? Ich bin Schuld) den Genesungsprozess wesentlich verzögern, während sog. Bewältigungskognitionen (Ich fasse die Genesung als Herausforderung auf, ich kann selbst viel zur Genesung beitragen, ich aktiviere Unterstützung in meiner persönlichen Umgebung, ich bleibe optimistisch) den Genesungsprozess beschleunigen. Diese mentalen Voraussetzungen sind nicht gottgegeben, sondern sie können geändert werden durch Vorbildverhalten von Führung oder Erziehungspersonen, ebenso aber durch entsprechende Verstärkung (vgl. Frey 1992; Frey & Rogner, 1987; Frey, Rogner & Havemann, 1989; Havemann, Frey & Rogner, 1992).

Forschung zu Innovation

Entscheidend sind sog. Center-of-Excellence Kulturen, die in Organisationen umgesetzt werden müssen, um Innovation zu fördern (vgl. Frey, Greitemeyer & Traut-Mattausch, 2008; Frey & Kodalle, 2008; Rosenstiel & Frey, 2010). Dazu gehören: Kundenorientierungskultur (Was wollen/brauchen Kunden und Markt?), Benchmarkkultur (Was machen die Besten?), Problemlösekultur (Die Mitarbeiter*innen müssen sich als Problemlöser verstehen), Fehlerkultur (Fehler als Ausgangspunkt und Chance für Verbesserungen), Streit- und Konfliktkultur (Konflikt als Chance für kreative Lösungen). Die Umsetzung dieser Kulturen ist notwendige Bedingung, dass es zur ständigen Verbesserung von Produkten, Serviceleistungen und Prozessen kommt. Die wahrgenommene Fairness (Ergebnisfairness, prozedurale Fairness, interaktionale Fairness, informationale Fairness) ist Voraussetzung für Kreativität wie Innovation (Frey & Graupmann, 2011; Frey, Maier, Traut-Mattausch, Fischer & Peus, 2008).

Forschung zu bestehenden und neuen Theorien

In den letzten Jahrzehnten wurden zahlreiche experimentelle Forschungen zur Überprüfung der Theorie der kognitiven Dissonanz, zur Theorie der kognizierten Kontrolle, aber auch zu neuen Theorien wie Sinntheorie, Theorie der gelernten Sorglosigkeit, Extensionstheorie durchgeführt Bierhoff & Frey, 2006, 2011; Frey & Bierhoff, 2011; Frey & Schulz-Hardt, 2015a, 2015b; Schulz-Hardt & Frey, 2015; Frey, Ullrich, Streicher, Schneider & Lermer, 2016). Dieses entstand mit dem Bewusstsein, dass nichts praktischer ist als eine gute Theorie.

Forschungen über den Zusammenhang zwischen totalitären Systemen (z.B. Nationalsozialismus) und Kontrollverlust

Frey und Rez (2002) haben eine Analyse der Entstehung des Nationalsozialismus und des Holocaust veröffentlicht, die versucht die Vorgänge nach dem ersten Weltkrieg kontrolltheoretisch zu analysieren (in politischen, sozialen, wirtschaftlichen und militärischen Systemen). Weimar verursachte bei vielen Teilsegmenten der Bevölkerung einen Kontrollverlust. Hitlers Nazi-Partei nahm dieses Kontrollverlust auf, verstärkte ihn und durch Versprechen zahlreicher Aktivitäten sollte Kontrollgewinn wiederhergestellt werden. Nach der Machtübernahme gab es eine Vielzahl von Strategien zur so genannten Kontrollwiederherstellung und nachdem die Nazis durch viele Aktivitäten (Besetzung des Rheinlands, Anschluss Österreich, Ausschaltung jeglichen Widerstands usw.) „erfolgreich“ waren, versuchten sie die Kontrolle auszuweiten, indem sie versuchten die Macht in Europa insgesamt durch militärische Aktionen auszuweiten. Zur Erhöhung der Binnengruppensolidarität war sowohl der Feind innerhalb (Juden) wie der Feind außerhalb (Russland) unterstützend. Der Prozess der Machtübernahme der Nazis sowie der Prozess der Ausschaltung jeglichen Widerstands wird durch die Theorie der kognizierten Kontrolle analysiert (nicht unbedingt „erklärt“).

Philosophie von Wissenschaft

Wissenschaft sollte nach Frey sowohl Grundlagenforschung, angewandte Forschung als auch Anwendung von Forschung sein. Im Sinne Poppers dient Wissenschaft nicht nur der Akkumulation von Wissen, sondern sie sollte auch zum Problemlösen angewandt werden können. Weiterhin ist Wissenschaft immer auch Aufklärungswissenschaft (vgl. Frey & Schmalzried, 2013). Ziel empirischer Wissenschaft ist nach Frey die Generierung und Überprüfung von Theorien. Gute Theorien haben dabei fünf Funktionen:

  1. Phänomene analysieren und beschrieben,
  2. Phänomene erklären,
  3. Phänomene vorhersagen,
  4. Interventionsmaßnahmen ableiten,
  5. Aufklärungsfunktion über kritische Zustände der Realität.

Ehrungen und Auszeichnungen

Prof. Dr. Frey ist Träger des Deutschen Psychologie-Preises 1998 („Psychologe des Jahres“). 2011 wurde er von der Zeitschrift Personalmagazin als „Praktischer Ethiker“ und einer der führenden Köpfe im Personalbereich in Deutschland ausgezeichnet. Er war 2016 Preisträger der Dr. Margrit Egnér-Stiftung der Universität Zürich mit der Widmung, „durch seine Forschung die Welt etwas fairer und humaner“ gemacht zu haben. 2016 erhielt er den Martin-Irle-Preis der Deutschen Gesellschaft für Psychologie für seine Leistungen, Studierende, Doktorand*innen sowie Habilitierende in außerordentlicher Weise für eine wissenschaftliche Laufbahn begeistert und in verschiedenen Karrierephasen bis zum Ruf auf eine Professur unterstützt zu haben. Über 25 Professor*innen aus den Gebieten Sozialpsychologie, Organisationspsychologie, Motivationspsychologie haben bei Dieter Frey habilitiert, ca. 100 Wissenschaftler*innen haben bei ihm in Kiel und München promoviert.

Weitere Veröffentlichungen (Auswahl)