Ausgabe 1/2009
Prinzipien der Mitarbeiterführung – Wie können Sie Hindernisse bei der Umsetzung überwinden?
Bereits in der Ausgabe 3/2008 unseres Newsletters hatten wir Ihnen unsere Prinzipien der Mitarbeiterführung vorgestellt, welche die Ausrichtung des LMU Center for Leadership and People Management kennzeichnen sowie unsere Personalentwicklungsangebote prägen (zum Artikel aus 3/2008). Ziel dieser Prinzipien ist es, Spitzenleistungen von Mitarbeitern und ganzen Arbeitsteams durch entsprechendes Führungshandeln zu ermöglichen und zu fördern. In diesem Beitrag wollen wir das Thema nochmals aufgreifen und darauf eingehen, mit welchen Hindernissen bei der Umsetzung der Führungsprinzipien zu rechnen ist. Und natürlich möchten wir Ihnen Hinweise geben, wie Sie diesen Umsetzungsschwierigkeiten effektiv begegnen können.
Zunächst aber noch einmal die Führungsprinzipien im Überblick:
Prinzip der Autonomie und Partizipation: Wenn Mitarbeitern Möglichkeiten zur Mitwirkung gegeben werden, erhöhen sich ihre Kompetenzen, Probleme zu entdecken und erfolgreiche Lösungen zu entwickeln. Zugleich wirkt sich die Partizipation auch positiv auf die Akzeptanz von Entscheidungen und Veränderungen aus.
Prinzip der Sinnvermittlung: Menschen stellen stets die Frage nach dem „Warum“ und „Wozu“, wenn ihnen der Sinn von Vorgehensweisen nicht unmittelbar ersichtlich ist. Es gilt der Grundsatz: Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten!
Prinzip der Transparenz durch Information und Kommunikation: Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über die aktuellen Geschehnisse an der Universität, am Lehrstuhl und in anderen wissenschaftlichen Projekten. Denn nur wer weiß, welche Herausforderungen sich stellen, kann angemessen und zukunftsorientiert handeln.
Prinzip der optimalen Stimulation durch Zielvereinbarung: Um die Leistung Ihrer Mitarbeiter zu fördern, formulieren Sie mit ihnen zusammen möglichst konkrete, aufgabenbezogene Ziele. Prüfen Sie in einem festgelegten zeitlichen Abstand gemeinsam die Zielerreichung.
Prinzip der persönlichen Entwicklung: Mitarbeiter möchten über vereinbarte Ziele hinaus ihre individuellen Kompetenzen entwickeln und Aufstiegsmöglichkeiten erhalten. Lassen Sie qualifizierte Mitarbeiter „groß werden“!
Prinzip der konstruktiven Rückmeldung und Wertschätzung: Lernprozesse werden durch konstruktive Kritik angeregt. Das Feedback sollte jedoch weder zu defensiv noch destruktiv sein. Besonders wichtig ist, dass Sie Ihre Mitarbeiter auch immer wieder loben. Geben Sie fachlich klares und persönlich wertschätzendes Feedback.
Prinzip der Fairness: Besonders relevant für die Zufriedenheit und Motivation Ihrer Mitarbeiter ist, ob sie sich von Ihnen als Führungskraft gerecht behandelt fühlen. Dazu gehört die faire Verteilung von materiellen Ressourcen, aber auch die Erklärung und Einbindung in Entscheidungsprozesse.
Prinzip der Passung und Eignung im Team: Um Unter- und Überforderung zu vermeiden, sollten Sie die Arbeitsaufgaben entsprechend der Fähigkeiten und Fertigkeiten Ihrer Mitarbeiter verteilen. Erfragen Sie, welche Arbeiten ihnen besondere Freude bereiten.
Prinzip des guten Vorbildes der Führungsperson: Mitarbeiter benötigen einen „Leuchtturm“, der ihnen Orientierung gibt und aktiv zur Lösung von Problemstellungen beiträgt.
Diese Prinzipien im täglichen Führungshandeln umzusetzen, ist eine große Herausforderung für jede Führungskraft. Gerade der Wissenschaftsbetrieb bereitet die Verantwortlichen aber kaum gezielt auf aktuelle und künftige Führungsaufgaben vor. Nur wenige Universitäten und Forschungseinrichtungen machen ihren wissenschaftlichen Führungskräften überhaupt entsprechende Weiterbildungsangebote, vielmehr wird von Wissenschaftlern erwartet, dass sie die Mitarbeiterführung schon „irgendwie meistern werden“. Auch bei Auswahlentscheidungen im wissenschaftlichen Kontext wird der fachlichen Kompetenz eines Bewerbers häufig eine weitaus höhere Bedeutung beigemessen als seinen Führungsqualitäten. Die LMU hat dieses Problem erkannt und das LMU Center for Leadership and People Management gegründet. In unserer Arbeit stellen wir wissenschaftlichen Führungskräften theoretisches und praktisches Führungs-Know-how zur Verfügung, um eine ebenso produktive wie ethikorientierte Führungskultur an der LMU zu etablieren.
Neben dem potenziellen Mangel an Wissen und Können steht der Umsetzung der Führungsprinzipien mitunter auch die grundsätzliche Angst vor Veränderungen im Wege. Immerhin erfordern größere Veränderungsprozesse meist ein tiefgreifendes Umdenken, sowohl bei der Führungskraft als auch bei den Mitarbeitern. Die Trennung von alten und bewährten Denk- und Handlungsweisen fällt oft schwer, zumal sie möglicherweise über lange Zeit erfolgreich waren. Mancher Chef mag auch das Gefühl haben, dass sein früheres Handeln gemessen an den neuen Standards in schlechtem Licht erscheinen könnte.
Einige Führungskräfte sehen in der Anwendung der Führungsprinzipien zudem eine potenzielle Gefahr für die Macht und Autorität ihrer Position. Allerdings ist diese Sorge unbegründet: die Führungsprinzipien stellen ja gerade einen Weg dar, Mitarbeiter nicht durch Druck und Positionsmacht, sondern durch Begeisterung und Motivation zu beeinflussen. Nach unserer Überzeugung werden erst durch diese Form der Führung echte Spitzenleistungen überhaupt möglich. Es gilt das Motto: Keine Ehrfurcht vor Hierarchien, sondern Respekt vor Menschen!
Welche Schritte können nun helfen, die Prinzipien der Mitarbeiterführung in ihrer Arbeitseinheit umzusetzen? Anregungen können auch hier Erkenntnisse aus dem Management von Veränderungsprozessen liefern.
In jedem Veränderungsprozess - und eben darum handelt es sich bei der Etablierung des Prinzipienmodells - ist es wichtig, sowohl für Sie selbst als auch bei Ihren Mitarbeitern eine Einsicht in die Notwendigkeit der Veränderungen zu erzeugen. Dazu gehört neben einer sorgfältigen Analyse des Ist-Zustandes auch die Definition des Soll-Zustandes und der erforderlichen Schritte bis dahin. Übertragen auf die Führungsprinzipien heißt das: Wie wurde Führung bisher an unserem Lehrstuhl / in unserer Forschungseinrichtung gelebt? Wie wollen wir sie künftig handhaben? Welche Vorteile erwarten wir? Was muss sich dafür ändern?
Um Veränderungsprozesse in Ihrem Verantwortungsbereich in Gang zu setzen und am Leben zu erhalten, sollten alle Beteiligten das Gefühl haben, aktiv eingebunden zu sein. Nur wenn klar ist, welchen Sinn die Veränderung hat, in welche Richtung sie gehen soll und wie jeder einzelne im Prozess partizipieren kann, wird sie breite Unterstützung finden. Von großer Bedeutung ist hierbei Transparenz: wer im Team ist wofür verantwortlich? Wie weit ist der Prozess bisher gediehen? Wo muss nachjustiert werden? Hilfreich ist in diesem Zusammenhang, einen konkreten Umsetzungs- oder Projektplan mit konkreten Zeitvorgaben und Verantwortlichkeiten zu entwickeln und in Team abzustimmen. In regelmäßigen Teamtreffen kann dann der Fortgang des Projekts gemeinsam diskutiert und mit den Zielvorgaben abgeglichen werden.
Drittens gilt es, Mitstreiter und Multiplikatoren für die angestrebte Veränderung zu finden. Haben Sie eine solche Basis von Unterstützern in Ihrem Team, können Sie mit ihrer Hilfe auch zunächst unpopuläre Veränderungen leichter verwirklichen. Begeistern Sie also je nach Ausgangssituation Lehrstuhlinhaber, wissenschaftliche Assistenten und/oder Doktoranden für die Führungsprinzipien, so dass sie Sie bei der Implementierung unterstützen.
Kommunikation ist ein ganz wesentlicher Faktor in jedem Veränderungsprozess. Wenn den Beteiligten klar ist, welche Vorteile für sie in der Veränderung liegen, werden sie den Prozess umso tatkräftiger unterstützen: Wird die eigene Aufgabe durch die Veränderung leichter, produktiver, motivierender? Vermitteln Sie allen Mitarbeitern, welche Vorteile in der Anwendung der Führungsprinzipien liegen. Neben höherer Motivation und Zufriedenheit liegen diese z.B. in der Förderung wissenschaftlicher Spitzenleistungen.
Schließlich sollten Sie bei der Einführung der Führungsprinzipien – wie auch in Veränderungsprozessen generell – pragmatisch vorgehen: seien Sie zunächst auch mit 70%-Lösungen zufrieden, denn 100% lassen sich oft im Rahmen der zur Verfügung stehenden Zeit und Ressourcen nicht gleich verwirklichen. Wichtig ist allerdings, später nicht einfach bei vorläufigen Lösungen stehen zu bleiben, sondern kontinuierlich weiter an der Verbesserung zu arbeiten.
Mehr zum Thema Management von Veränderungsprozessen erfahren Sie im Beitrag „Change Management an der Universität“ und in unserem Interview mit Herrn Professor Picot. Natürlich unterstützen wir Sie auch gerne persönlich bei Fragen zu den Führungsprinzipien und ihrer Umsetzung. Kontaktieren Sie uns!
Inhalt
Change Management an der Universität (Teil 1): Die vier Phasen eines Veränderungsprojekts
Change Management an der Universität (Teil 2): Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen
Sieben Fragen an… Professor Dr. Dres. h.c. Arnold Picot zum Thema Change Management